Nový firemný systém je zásadným krokom vpred. Nadšenie vedenia aj zamestnancov sa počas fáz adopcie výrazne mení
Zavedenie nového komplexného podnikového ERP systému predstavuje pre stredné a veľké firmy zásadný krok smerom k digitalizácii, znižovaniu chybovosti, zvyšovaniu efektivity a posilňovaniu konkurencieschopnosti.
Pridajte si TOUCHIT.sk ako preferovaný zdroj informácií
Cesta k jeho nasadeniu môže trvať jeden až dva roky, pri rozsiahlych projektoch aj dlhšie. Zamestnanci sa počas príprav musia podieľať na návrhu riešenia a osvojiť si nové pracovné postupy. Odborníci spoločnosti Seyfor označujú vývoj ich očakávaní obrazne ako „krivku nadšenia“. Počiatočné očakávania postupne vystrieda vytriezvenie a neistota, ktoré sa následne zmierňujú skúsenosťami z každodenného používania systému.
Podľa údajov Eurostatu využívalo v roku 2025 na Slovensku ERP systémy 26,7 percent podnikov s najmenej 10 zamestnancami, pričom priemer Európskej únie dosahoval 46,5 percenta. Samotná prítomnosť ERP riešenia však nevypovedá o tom, nakoľko je systém moderný, prepojený s ostatnými aplikáciami alebo efektívne využívaný v každodennej prevádzke. Pre mnohé firmy preto ďalšia etapa digitalizácie neznamená prvé nasadenie ERP systému, ale modernizáciu existujúceho riešenia, lepšiu integráciu firemných procesov a vyššiu mieru automatizácie. Aj podniky, ktoré už ERP využívajú, čoraz častejšie riešia, ako zjednotiť dáta naprieč organizáciou a premeniť ich na rýchlejšie rozhodovanie a vyššiu produktivitu.
Keď firma prerastie svoje aplikácie
Rastúca spoločnosť postupne zavádza nástroje pre obchod, personalistiku, sklady či výrobu. Ak medzi sebou nie sú prepojené, zamestnanci musia napríklad prepisovať objednávky z CRM do ďalších systémov a vedenie čaká na reporty zostavované z viacerých zdrojov. Firma tým stráca čas, pribúdajú chyby a ďalší rast situáciu ešte zhoršuje. Vhodný ERP systém dokáže v takejto situácii zjednotiť a prepojiť ekonomiku, obchod, logistiku, výrobu, servis, mzdy, HR, projektové riadenie aj reporting. Vysoko špecializované aplikácie pritom možno zachovať a integrovať s novým riešením.
„Dôvodom na zmenu môže byť vysoká cena súčasného riešenia alebo potreba zvládnuť viac zákaziek bez ďalšieho náboru zamestnancov. Impulzom býva aj odchod kľúčového pracovníka, na ktorom stojí odovzdávanie informácií. Firmy niekedy integráciu odkladajú kvôli nákladom, no priebežne platia za manuálnu prácu a komplikovanú prevádzku viacerých aplikácií, čo môže byť paradoxne ešte drahšie riešenie,“ hovorí Matěj Štochl, obchodný riaditeľ ERP systému Byznys v spoločnosti Seyfor.
Interná príprava a vyčlenenie kompetentného človeka
Ak sa firma rozhodne zaviesť komplexný podnikový systém, prvé dva až tri mesiace by mala venovať výlučne internej príprave. Vedenie určí zodpovednú osobu, ktorá získa požiadavky od kľúčových zamestnancov, zdokumentuje procesy a pripraví zadanie projektu. Pre úspešný výber riešenia aj následnú implementáciu je rozhodujúce, aby mala táto osoba dostatočné právomoci a časový priestor. Majiteľ firmy zvyčajne nemôže riešiť všetky detaily osobne a dodávateľ systému potrebuje podrobné informácie od ľudí, ktorí najlepšie poznajú každodenné fungovanie firmy.
Súčasťou prípravy je aj prieskum trhu a výber relevantných dodávateľov. Podľa skúseností spoločnosti Seyfor je praktickejšie osloviť približne päť spoločností než porovnávať desiatky ponúk. Už samotné zadanie by malo definovať konkrétne ciele, napríklad odstránenie ručného prepisovania údajov alebo zabezpečenie priebežnej dostupnosti reportov pre efektívne riadenie firmy.
Výber systému: nadšenie rastie
Konzultanti oslovených dodávateľov spolu s interným projektovým manažérom ešte pred podpisom zmluvy hľadajú optimálne riešenie. Do procesu zapájajú odborníkov na ekonomiku, výrobu, HR a ďalšie oblasti. Pri zložitejších projektoch môže táto fáza trvať až šesť mesiacov, počas ktorých sa požiadavky spresňujú a počet kandidátnych dodávateľov postupne zužuje.
„Ľudia sa tešia na nový systém, ktorý odstráni ich dlhodobú frustráciu z rutinných činností. Časť zamestnancov však zmenu nechce, pretože je zvyknutá na existujúce postupy. Už počas výberu preto potrebujú pochopiť, prečo sa firma pre zmenu rozhodla, čo konkrétne nový systém prinesie ich práci a že neohrozí ich pracovné miesto,“ vysvetľuje Štochl.
Analýza: prichádza vytriezvenie
Po podpise zmluvy sa návrh systému rozpracúva do detailov vrátane integrácií, individuálnych funkcionalít a finálnej ceny. Analýza môže v stredne veľkých firmách trvať približne tri mesiace, vo veľkých podnikoch až pol roka. Od začiatku musí zahŕňať aj požiadavky na reporting, aby vedenie vedelo presne definovať, ktoré údaje sú pre riadenie firmy kľúčové.
V tejto fáze nadšenie často klesá, pretože príprava vyžaduje spoluprácu zamestnancov popri ich bežných pracovných povinnostiach. Zároveň sa rozhoduje o tom, ktoré procesy zachovať, zjednodušiť alebo odložiť. „Nemusíme hneď stavať raketovú loď. Ak firma používa napríklad desať špecializovaných aplikácií, v prvom kroku môžeme uvažovať o znížení ich počtu na polovicu a o ich prepojení s novým systémom. Funkčné postupy zachováme a ďalšie zmeny pripravíme v druhej etape,“ vysvetľuje Štochl.
Implementácia: nové možnosti aj viac práce
Dodávateľ následne nastavuje systém, pripravuje špecifické funkcionality a zabezpečuje prepojenia. Zamestnanci absolvujú školenia, pracujú so skúšobnými dátami a pripravujú sa na ostrú prevádzku. Ide spravidla o najdlhšiu fázu celého projektu. V stredných a väčších firmách môže podľa rozsahu trvať osem až dvanásť mesiacov.
„Krivka nadšenia počas tejto fázy kolíše. Nové funkcionality vracajú optimizmus, no školenia a testovanie zároveň prinášajú ďalšiu prácu. Vedenie preto musí kľúčovým ľuďom vytvoriť dostatok priestoru na vzdelávanie. Ich nedostatočné zapojenie môže viesť k tomu, že dôležité požiadavky vyjdú najavo až po spustení systému. Tomu sa chceme všetci vyhnúť,“ dopĺňa Štochl.
Deň D: zamestnanci sa boja kliknúť
Pri prechode na reálne objednávky, faktúry alebo výrobné dáta klesá krivka nadšenia na pomyselné minimum. Zamestnanci síce prešli školením, no chýba im istota, ktorú mali v pôvodnom systéme.
„Naši konzultanti musia byť v prvých dňoch po spustení systému Byznys so zákazníkom. Pri veľkej firme môžu asistovať až traja ľudia, ktorí sú do projektu zapojení od samého začiatku. Prirovnal by som to k situácii, keď vodič prvýkrát presadne z auta s manuálnou prevodovkou do automatickej. Teší sa na jednoduchšie ovládanie, no pri prvom pokuse preradiť reflexívne hľadá spojku a namiesto nej prudko zabrzdí. Až po niekoľkých desiatkach kilometrov si osvojí nové návyky. Práve v prvých momentoch neistoty musia mať zamestnanci pomoc doslova na dosah ruky,“ zdôrazňuje Štochl.
Bežná prevádzka: istota rastie, rozvoj pokračuje
S každodenným používaním sa nové pracovné postupy stávajú rutinou a nadšenie opäť rastie. Zamestnanci aj vedenie naplno pochopia prínosy nového systému a firma môže pokračovať v ďalšej automatizácii či realizácii zmien odložených do druhej etapy. Ak firmu od prvých rokovaní až po dlhodobú podporu sprevádza rovnaký tím dodávateľa, dôverne pozná jej procesy a ďalší rozvoj je podstatne jednoduchší.
„Úspech spoznáme podľa toho, či firma zvláda viac práce, obmedzuje opakované chyby a vedenie dostáva potrebné informácie v správnom čase. Spustenie systému je iba začiatkom jeho skutočného využívania. Spolupráca by sa preto nemala skončiť v deň, keď systém prvýkrát zapneme,“ uzatvára Štochl.
